海底捞还能“起死回生”吗？

提到十年前的海底捞，想到的是“一个在铜锅遍地的北方，杀出一条川味火锅血路的火锅店”；想到的是“一个行业可以只有一个品牌”的企业；想到的是颠覆所有人对餐饮认知的品牌概念。

现如今的2021年，看到的是前有小龙坎，后有呷哺呷哺、凑凑的中年危机品牌；看到的是提到他只能想到“过生日社死现场”的品牌；看到的是充满质疑和怨声载道的股票名字。

这“物非人非”的背后，究竟是品牌的沦丧，还是消费者兴趣的泯灭？他的历史进程将逐渐告诉我们答案。

艰苦·奋斗·雄起

创始人张勇只是一个专科生，学习的是电焊专业，毕业之后，几经辗转，倒卖过汽油，也尝试过开麻辣烫店，几经波折也只是遗憾收场。

1994年3月，四川简阳的第一家海底捞店成立，这次的张勇和他的妻子，再加上施永宏夫妇，1994年的团队，没有火锅配方，收银、厨师、服务员、买菜都需要自己经手，在四川省这个火锅大省，依靠一个好吃的火锅配方都不一定能够立于不败之地，更何况是几个没什么经营经验的人，前路艰难可想而知。

穷则变，变则通。张勇开始学会妥协，学会收敛棱角，面对顾客带孩子、拎包等等要求，他明白一个好吃的产品和一个附加的人力服务的重要性。如果同样是吃火锅，客户还能获得其他的附加服务，对顾客来说是划算的，对张勇等人来说，吃过了创业的苦之后，服务经验是宝贵的。

在海底捞创始团队的内心，真正服务客户的人，才是有资格管理这个企业，这也为后来的辉煌和没落埋下了伏笔。根据天眼查的信息，杨利娟加入董事会，她曾是海底捞的服务员，吃过大苦，有着一腔孤勇。2018年更是成为首席运营官，她是海底捞千千万万服务一线的人的奋斗目标。

2003年是海底捞的另一个关键点，西安片区的总经理杨小丽成为当地某区的人大代表，非典时期《焦点访谈》播报公司成为当时的创新典范，同年，西安分公司成立，郑州第二分公司成立。为什么是郑州和西安呢？

河南和西安都是中国历史悠久的地区，很多文化和服务“根深蒂固”，没有像北京那样，铜锅遍地，所以，四川火锅还是有喘息之机，此外，优质、细腻的服务也是这个地区缺少的，海底捞的存在让“被关注、被照顾”的情感需求得到释放。因此，海底捞在郑州和西安取得了阶段性的成功。

那个1994年为了客源绞尽脑汁的杨勇等人，2003年时，已经开始纠结拓店节奏和人员管理等问题了。海底捞的价值观“双手改变命运”在过程里逐渐强化，底层人的努力可以被看到，那时的海底捞对于内部，是“一分耕耘，一分收获”的温床；对于外部是满足果腹之欲的同时，也被细腻的服务所打动的天堂。

拓店·坚守·危机

2006年-2007年的海底捞扩张到了北京和上海，张勇也被邀请到“百盛集团”作为特别嘉宾，那个时候的张勇和海底捞，站在了行业和时代的最高点。彼时的九毛九还在扩张他广州的店铺，努力形成“九毛九”品牌；呷哺呷哺靠着“一人一锅”的特征刚刚在北京站住脚。

因为前期单店模式成功以及一流的全行业的独有人员管理模式，海底捞在北京、上海、天津、沈阳等地疯狂拓店，一时风光无两。

面对盛世王朝，海底捞有2个选择。第一，拿着已经存在的品牌优势拓店，第二，孵化新的品牌，放缓拓店模式，加强品牌的护城河。最终海底捞还是选择在菜品和供应链上努力。

时代不会因为谁曾经辉煌过，就偏袒谁。创始人张勇等人没有受过专业的品牌营销培训，行业中也没有跑出来的成型的产品作为参考。

海底捞当年的客单价不低，在人均收入3000-5000元的西安，公司应该将高端符号和海底捞极致服务融入品牌骨血，创造更强品牌效应，增加客单价，精致化菜品，创新并解锁新的吃法和服务附加，是长远的品牌解法。但是，公司开店节奏已是“箭在弦上”，被资本裹挟，护城河的裂痕由此出现。

另一处伏笔是宏观经济敏锐度的缺乏。什么经济环境下，开店总数是多少，所在地点和海底捞的品牌调性是否匹配，需要专业的人员进行分析。“双手改变命运”的品牌概念已经不在实用，员工也不应该成为拓店的主力军。因为对于海底捞员工来说，拓店成功即可名利双收，拓店失败没有损失。

“双手改变命运”价值观本身没有错，但是如果在有品牌价值的情况下，还像工业化流水线一样生产海底捞的产品，赚产品销售差价，并不是最优解。参照白酒，前期“工厂+少量利润”的模式，形成品牌感之后，就努力赚取品牌溢价。海底捞在品牌感上后期乏力。选择所有发展模式中最辛苦的，而且拓店节奏过于密集，很容易各个店铺之间互抢生意。

瓦解·背离·内卷

海底捞的“人本主义”刺痛了消费者。2017年以后，北京的食药监据全面检查北京市海底捞，并要求公司进行整改，公司针对出现的问题全部接受；2020年，济南的海底捞某店铺里乌鸡卷中出现塑料。食品安全问题是对食品企业最大的打击。蒙牛和伊利的解法是收购或打造更多的高端产品，新的品牌，新的定位，也就有了新的受众。

海底捞这种开店企业的食品安全问题，线下门店改名字，意味着以前的品牌效应“付之一炬”，不改名或者不孵化新的品牌，食品问题成为消费者内心挥之不去的阴影。此外，“勾兑骨汤”虽不违法，但是，也增加了消费者心中怀疑的力量。

人本主义中的对外部消费者的尊重，在资本的“洗涤”下，所剩无几。疫情期间缩减员工服务数量，员工增加数少于疫情恢复后的营业额增长速度，是对消费者的“二次伤害”。

海底捞的“人本主义”对内开始变质。以前的“双手改变命运”是指底层员工，依靠勤劳、努力和对客户的照顾，获得好的薪资待遇和职场发展；现在则是让管理人员参与扩张之中。也就是说，公司不应把开店的管理权下放的如此彻底。

以前的海底捞，好的服务等于照顾客户，等于自我价值的认可；现在的努力变得更多的功利，更少的情怀，等于开店那更多佣金的“潜台词”。管理背离了人情世故，又没有完整的体系化运营模式。

先进的员工比后进来的员工获得更少的上升空间，本质上，又有多少遵循了“双手改变命运”呢？2020年，海底捞的股价一波三折，看上去毫无根据，但是也许只是历史的伏笔逐渐变得清晰，当年的善因被挥霍；现在恶果需要消化。

平替出现，节奏全无。九毛九的“太二”，呷哺呷哺的高端品牌“凑凑”逐渐成为时代的另一个符号，出去吃饭，享受文化和服务的餐饮品牌变得多样，这一切已经不仅仅是海底捞的专利。

海底捞不是第一个做火锅外卖的品牌，但是要在股东大会上讲“外卖单量增加”的故事；海底捞不是最早推出“加热餐饮”（自嗨锅）的品牌，却要跟着节奏出便利店新品。

这个过程里，海底捞也不是一无是处，颐海国际的产品，便利店渗透率和其他已经耕耘多年的品牌“分庭抗礼”，但是一切难掩“主品牌”颓势。同时，没有新的孵化品牌，也没有新的玩法的海底捞，在他的中年危机中苦苦挣扎，不得解脱。

张勇从1994年的“毛头小子”变成家喻户晓的企业家，股票套现是对海底捞的最大看空。

回顾海底捞的高潮迭起和岌岌可危，从中可窥见品牌、企业文化和企业管理的变与不变。“人本主义”是海底捞的护城河，变即动根基；“双手改变命运”是海底捞的价值观，变即动其命脉；可变的是审时度势的气度，可变的是未雨绸缪的商战思维。

后来，“人本主义”对外未结交更多消费者，对内没有促进企业活力。“双手改变命运”对内没有提升服务，只助长了贪婪，人情味变成了铜臭味。经济节奏把控失败是审时度势的失败，未孵化品类的尴尬是缺乏危机意识的表现。最后，“失道者寡助”。

海底捞的裂痕，来自于自己的错误，给了对手可乘之机，不是“凑凑”、“小龙坎”瓦解了海底捞的帝国，是海底捞的失误给了对手机会。正所谓，灭六国者六国也，非秦也。灭秦者，秦也，非天下也。

海底捞月，或许只是大梦一场。故事的结局，可能开始就有了答案，又好像没有。