在食物链下游的临期折扣店，从来就没拿到过主动权

对于当代物欲充沛的年轻人来说，谈起省钱，可能不再是只买一个馒头分成两餐吃，也不是用擀面杖挤牙膏，或者是穿下哥哥姐姐长高后不需要的旧衣服。

豆瓣小组「抠门女性联合会」里，经验交流区遍布讨论「如何用295块钱买11件外贸衣服」、「8个月不喝奶茶挑战」和「哪些网红小家电是智商税」的帖子。在小红书上搜索「临期食品」，就能看到超多省钱tips。

有网友对「抠」的精神内核做出总结：「抠，就是该花的一分不少，不该花的一文不多花。抠就是能节省的尽量节省，能不浪费的绝不浪费，抠不是小气，是把财物功效最大化，是对各种资源的最佳利用。」

对于承受一二线城市真实的房价和增长缓慢的工资的年轻人来说，精打细算仍是最终奥义。

赛道急剧扩张

国内最近两年火起来的「临期产品」号称「东西好，花钱少」，就直接让抠人破防了。

主打临期产品的「小象生活」和「繁荣集市」今年以来均获得千万级融资，而这条赛道中跑得最快的「好特卖」早已在2019至2020年间接连获得4轮融资，且都是在8个月内完成的。大厂也在押注这个赛道。阿里巴巴连投了3轮临期电商「好食期」，58旗下的转转也开始做临期食品仓库。

走进这些临期食品店，你会发现它们不只卖零食，不大的店面里也摆着日化品的货架。价格基本上在市场价的5-8折，或者更低。品牌也参差不齐，每个商铺有自己的顾客社群，手速快的就可以预定到一些热销产品。

一个共性是，这些商铺都采取加盟模式。通过实地探访，我得知在2020年，开一家「好特卖」的加盟费是85万，后续的选址装修、货源运营由总部承担，加盟商负责数钞票。而在2021年，新的加盟费用是36万，区别在于加盟商得自力更生，个人负责日常运营了——据说每月可获得总销售额12%左右的利润分成。

于是临期食品折扣店的线下急剧扩张变成了可能。

拿「好特卖」来说，它从街边小店逐步进驻到各大商圈，拼的就是选址。在上海，美罗城、环球港、龙之梦这些综合商业体都能见到其身影，其商品结构也和这些商圈的消费人群相符合。

选址、货源和库存

是哪些人在购买临期食品？淘宝联合科普中国发布的《临期消费冷知识报告》中表明，每年有超过210万人在淘宝网购临期食品。其中的主力消费人群，是一群25岁到35岁，已经步入了社会，比青少年更需要考虑生活压力的人。也因对网络信息更敏感易得，他们会比老年人更快速地获得折扣信息。

所以我们会发现，连锁型特卖店往往选址在大型商圈，而小的个体商户则进驻于居民区。

高人流量和不同频率的消费力决定的造就了「选址」，促成该要素成为临期食品店的壁垒之一，这背后是对人群的锁定。

供应链则应该为「折扣店」的第二要素。

首先我们来理解「零售」这两个字的本质。零售这个商业形态，是把少量的商品卖给末端的消费者。而临期食品店进而把定倍率压了下来。

什么是定倍率？定倍率就是商品的零售价除以成本价得到的倍数。比如原价219元的迪士尼S款玲娜贝儿公仔，假设它的成本为21.9元，那么它的定倍率就是10。定倍率是是衡量商业效率的重要指标：定倍率越低，效率就越高。

中国大部分百货商场自己不采购和售卖，只做二房东，让品牌零售商在这里销售，然后收取提成。「好特卖」们也是同样，顾客在店内只会依靠存有的品牌意识，选购那些自己在走进门店之前就已经有好感的商品。

而再沿着供应链的线索往上走，我们来到美国的梅西百货。它的40%到50%的商品皆为自营。也就是直接与供货商定制生产货品，贴自己的商标，在自己家门口卖，绕过本地经销商，直接把价格压低。

此时，好特卖们的隐忧也就逐渐显现了：售卖商品的主动权，从来都不在下游的临期折扣店手里。

受限于「保质期」，临期食品现阶段的供应链和库存管理仍然是行业痛点。

中国临期食品库房主要分布于港口城市，比如上海、天津和青岛等等。临期食品公司亦大都成立于这些地区，「食惠邦」成立在天津，「好特卖」、「繁荣集市」生长于上海。他们依靠着地缘优势，进货便利，和仓库沟通也及时。

而内陆地区的临期食品店，物流费用占成本费用率的5%到10%不等，这些细碎的费用传导至产品端和消费者手中，价格的竞争优势就不明显了。

天眼查数据显示，全国含关键词「食品折扣」的企业共有2247家，而含关键词「临期食品」的企业仅有128家。

这足以见得大众还处在缓慢接受「临期」概念的过程当中。全国的临期店和折扣店不算少，但是能称得上「企业」的一双手就能数得过来——这是一条刚刚火起来的小众赛道。

它的「小众」还在于，由于信息差的不平衡，个体户无论是加盟也好、代理也罢，只要他们后期还从中间商手上进货，就摆脱不了被中间商连续「割韭菜」的命运。

小商户们难以在库存压力与品牌背书间取得平衡，价格谈不下来，名气又不大，「临期」的噱头也会自然而然地逐渐暗淡。

「正价+特价」的组合模式

如果说好特卖们与梅西百货不能相比，那么我们来看看日本的连锁折扣店「唐吉诃德」。

1978年，唐吉诃德的创始人安田隆夫在东京开了一家折扣店「小偷市场」。当时日本风雨飘摇，在第二次石油危机下，很多工厂都不得不为了维持现金流而尽快把库存变现。早期的安田隆夫就以加盟模式扩张，开出了13家店，继而转为直营模式，2年后就成立了尾货批发商公司「JUST」。

在《情热商人—唐吉诃德创业者的革命性零售经营理论》里，安田隆夫本人提到，在成立JUST时，日本有成千上万的软折扣店铺：软折扣业态的门槛低，进货就能卖，有大量的生意人涌入这个赛道，但无一能做出规模化。

这个局面和我们当下造出的「临期食品」业态极为相似。但不同的是，唐吉诃德根据自己的供应链优势，打出了「60%正规商品+40%特价商品」组合拳。正规商品的价格比便利店、伊藤洋华堂等渠道便宜10%~30%不等，而特价商品的价格则能做到正价的50%甚至更低。

所以品牌方需要争取更多的议价权，虽然「剩什么卖什么」是这个行业的常态，但各家入局能否打破原有的供应链界限，是未来的事情了——秋刀鱼会过期，肉酱会过期，连保鲜纸都会过期，而大限将至的临期食品会在「临食工」的创造新的价值。