1.87亿美元，买下瑞幸一条命

然而这个先后被中美监管部门开出巨额罚金的“咖啡界黑马”很快又杀了回来。

9月21日晚，瑞幸咖啡连发三则公告，披露了一系列公司重组的“里程碑式”进展。

其中包括：已与美国集体诉讼的原告代表签署了1.875亿美元的和解意向书；公司已向开曼法院正式提交了对可转债债权人的债务重组方案；公司正式向美国证券交易委员会（SEC）递交了包括经审计的财务报告在内的2020年年报。

消息一出，瑞幸在美国粉单市场交易价格大涨，两个交易日涨幅超10%，总市值40.88亿美元。

回顾历史，瑞幸值得如此强烈的市场反应。

2017年10月，瑞幸咖啡第一家门店在北京开业，到2018年5月，瑞幸已经完成525多家门店布局，旋即获得2亿美元A轮融资，跻身独角兽行业。

之后不到一年时间，瑞幸就于2019年4月在美提交招股书。

从成立到赴美上市，瑞幸创造了史上最快上市记录，并且一跃成为中国第二大咖啡连锁品牌。

然而，市值超过120亿美元的瑞幸咖啡在它创立的第四个年头被曝出财务造假，一时间举市哗然。

2020年6月29日，瑞幸咖啡宣布退市。

同年12月，美国证券交易委员会（SEC）起诉指控瑞幸咖啡严重虚报财务，试图欺骗投资者，这正是1.875亿和解金的由来。

外界一致认为，这次与美国投资者签署和解协议书，瑞幸有望迎来新生。

巨亏56亿，赔偿金只是小巫见大巫？

据悉，此笔1.875亿美元赔偿，虽然仅次于2019年阿里因触犯联邦证券法支付的2.5亿美元，是中概股第二高，但在美国市场已属监管高抬贵手。

甚至瑞幸可以称得上“大赚”！因为早前据外界人士推测，瑞幸可能将面临百十亿美元的赔偿额度。

对于这次的1.875亿美元集体诉讼和解，瑞幸咖啡董事长兼首席执行官郭谨一表示，一旦和解方案获得最终批准，将解决公司一项重大的或有负债，并能让公司集中精力应对运营和战略难题。

看来和解书的确解了瑞幸的燃眉之急，因为瑞幸当下的巨额亏损问题远比赔偿金棘手。

根据瑞幸向SEC递交的2020年年报，期内净亏损高达56.03亿元，较上年的31.61亿元，增幅超70%，亏损进一步扩大。

此外，运营亏损也直逼26亿元，折合美元约3.97亿，足足比其为集体诉讼案支付的赔偿金多出一倍。

支付一笔赔偿金，投资者的损失会尽快得到弥补，瑞幸在资本市场的负面影响降低，或能从巨量亏损的泥沼中爬出来，怪不得瑞幸自认“爆赚”。

亏损之外，瑞幸的营收表现超出预期。财报显示，去年净营收40.22亿元人民币，同比增长33.3%。这主要得益于产品价格的上升。

更令瑞幸松一口气的是，用户增长的脚步亦没有放缓，截至2020年底，瑞幸累计交易客户超6490万，较上年增加了两千多万。国内自营门店数量也顺利突破四千家。

获客势如破竹，门店恢复扩张，再加上近日坊间传闻“连续整体盈利2月”，资本市场对瑞幸的兴趣重又被激发。

不管怎么说，业绩始终是瑞幸能否实现“翻盘”的唯一指标。瑞幸已经提交债务后组方案，后续效果有待观察。

“瑞幸模式”难以为继

瑞幸是中国自有品牌，但是在中国，咖啡行业老大却是“美国货”星巴克。

如果说用一个字形容资本界的瑞幸，那一定是“赚”；而同样用一个字形容咖啡界的星巴克，绝对是个“稳”字。

很长一段时间，星巴克俨然就是咖啡的代名词。国人亲昵地将星巴克换做“星爸爸”，因为它深受白领、商务人士，还有年轻人的喜爱，甚至喝星巴克成为一种身份象征。

自然在人们眼中，代表新零售咖啡概念的瑞幸，将对星巴克这样的传统品牌形成挑战——瑞幸要么在一片红海的咖啡市场节节败退，要么凭新秀之姿对老品牌加以重创。

事实当真如此吗？我们只需从用户角度加以分析，就会发现瑞幸和星巴克根本就是“你走你的阳关道，我走我的独木桥”——互不影响！

首先上一组数据，根据TalkingData的调查，瑞幸咖啡和星巴克的交集不足8%，各自的独占用户比重均达到80%左右：拿着“小绿杯”的人，瞧不上“小蓝杯”。

研究用户画像，会发现星巴克独占用户偏商务人士，喜欢“咔擦”拍照发圈；而瑞幸咖啡独占用户偏上班族，甚至可以是无边际的所有饮品类受众。

瑞幸顾客涵盖任何身份年龄阶层，共同点是对咖啡价位较为关注。数据显示，瑞幸咖啡的各种优惠券自然成为吸引消费的刺激因素，而星巴克独占用户的促销敏感程度相对更低。

换言之，瑞幸大力度的优惠活动对于星巴克影响并不大，二者实际分属不同的销售场景。瑞幸做品牌推广时候的典型套路——首单免减，消除信任壁垒；大量优惠券赠送，提高顾客复购率和用户粘性；朋友圈分享获券，实现用户裂变增长；一定客群的习惯性消费，提高品牌认同度——不会为星巴克所用。

但是，价格之外还有用户连接这一销售维度，瑞幸搭上了数字化快车，采用线上线下结合的模式，有效解决了不同状态的用户需求——瑞幸咖啡开了三种不同类型的店，第一种就是星巴克这样的传统咖啡厅，面积较大，可以让顾客在店内细细品尝咖啡；第二种轻体量门店只有几张桌子，主要让人上班时顺带买杯咖啡带着喝；而第三种则是纯粹的外卖店，商户出餐率极高，缩短了客户的时间成本。

正是第三种数字化经营模式触动了星巴克的神经，作为回击，星巴克火速上线外卖配送服务，其与阿里巴巴合作搭建的数字平台在2019年足有670多万月活。

外卖咖啡业务，似乎就是决定瑞幸的核心竞争力，它大大减少了门店运营成本。

然而，这种模式有两个挑战：

第一个挑战在于，外卖会损失咖啡的口感。因为咖啡怕晃，在运送途中晃来晃去，奶泡难以保存，加上较长的运输时间，这也是星巴克很长时间不做配送的考量。

第二个挑战是，一旦开始做咖啡外卖，它真正的竞争对手，就变成了所有可以外送的休闲饮品。人的摄入总量是一定的，喝咖啡，喝奶茶，或是喝可乐，对于中国人来说没有太大的区别。

而人们常常提到的瑞幸模式，更多的指向它抢占资本市场的方法——瑞幸效仿当年的网约车APP大战，希望烧钱和补贴能够帮助它达成赢家通吃的目标。

须知，餐饮业不同于互联网，这套逻辑在极度分散地餐饮市场根本行不通。

全中国一共有 4 万亿餐饮市场，最大的餐饮公司市场占有率也不超过 1% ，总不能要求国人像打车一样，选择饮品时不是瑞幸就是星巴克吧。罗森便利店和麦当劳的咖啡机表示这也太滑稽了。

果不其然，财务造假丑闻揭穿后，瑞幸宣布偃旗息鼓，而其看上去高企的用户复购率，有多少是烧钱和补贴带来的，答案不言而去。

瑞幸版“浪子回头”

往者不可谏，来者犹可追。

过去的“烧钱+补贴”的模式已被证明难再复制，瑞幸此番和解后，能否找到新的盈利模式，实现翻盘呢？

业内人士认为，“至少从目前的财务数据来看，瑞幸好像是缓过来了，但归根到底，要跑出一个真正的财务模型来。”

瑞幸以前就是跑马圈地太快，在依靠疯狂补贴的情况下，单店利润还是亏损状态，财务数据有多难看可想而知。瑞幸需要精心打磨经营，认真思考商业的本质是什么，而非继续幻想资本的运作。

有人担心咖啡茶饮品牌崛起的当下，瑞幸所处赛道十分拥挤，很难闯出一片天来。

殊不知大量玩家的涌入，也会带来很多经典案例，譬如在数字化赛道大获全胜的喜茶就值得瑞幸借鉴。

喜茶的自营模式，决定了它无法进行强加盟模式的全面渗透，于是2019年喜茶便推出了体量更轻、以快取外卖为主的GO店，与概念店、标准店结合共同完善门店生态，从而扫清内生式增长这一阻碍。瑞幸完全可以反其道而行，精耕自己的重体量门店。

另外，喜茶还跳出了奶茶生意的线下束缚，推出下沉副牌喜小茶，同时走向电商零售化，以喜茶IP为核心，自产或联名，衍生出多种电商产品：元气森林水、茶包、杯具……

根据TalkingData的数据，瑞幸的用户相比星巴克更偏好饼干蛋糕、坚果炒货这些轻食，瑞幸的出路或许就是像喜茶这样，打开饮料互补品的市场。

当然了，瑞幸作为小型自取咖啡门店兴起的原因，核心就在于“效率”而不是“体验”，将来瑞幸做出咖啡自动售贩机和速溶咖啡都不会觉得稀奇。

因为瑞幸深切地意识到，这次用1.875亿换来新生后，任何潜在的“第二曲线”都不能放弃。